Ce îi face pe oameni să lucreze cu bucurie și productivitate

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Modificat ultima dată: 2023-12-17 04:09

Profesorul de la Harvard Business School Teresa Amabile și cercetătorul Steven J. Kramer, după o muncă de lungă durată, au reușit să tragă concluzii despre ceea ce ajută la menținerea unor niveluri ridicate de productivitate și motivare a angajaților în companie. Lifehacker publică o traducere a unui articol despre rezultatele lor.

În cartea sa autobiografică The Double Helix, James Watson vorbește despre descoperirea structurii ADN-ului și descrie emoțiile pe care el și colegul Francis Crick le-au trăit în timp ce și-au făcut drum prin eșecuri și progrese către Premiul Nobel. Este ca un roller coaster: la prima lor încercare de a construi un model ADN, au descoperit defecte serioase și au fost extrem de deprimați, dar în aceeași seară, forma a început să se manifeste, iar acest lucru le-a restabilit spiritul.

Când le-au arătat colegilor modelul, au constatat că este greșit. Această durere a marcat începutul unor zile negre de îndoială și pierdere a motivației. Dar când duoul de oameni de știință a făcut cu adevărat o descoperire, iar colegii lor au confirmat-o, Watson și Crick au fost atât de inspirați de succes, încât au trăit literalmente în laborator, dornici să finalizeze munca.

În toate aceste episoade, emoțiile lui Watson și Crick au fost conduse de progres sau de lipsa acestuia. Acest principiu – principiul progresului – se manifestă în orice lucrare legată de orice fel de creativitate.

Cercetările noastre au demonstrat că progresul în muncă semnificativă îmbunătățește starea de spirit și motivația și îmbunătățește percepția companiei și a colegilor.

Și cu cât o persoană experimentează mai des un sentiment de progres, cu atât este mai probabil să rămână productivă mult timp în creativitate. Fie că încearcă să rezolve un secret științific, producând un produs sau un serviciu de ultimă generație, progresul zilnic, chiar și o mică victorie, îi afectează sentimentele și productivitatea.

Puterea progresului este fundamentală pentru natura umană, dar marea majoritate a liderilor nu înțeleg acest lucru sau nu știu să folosească principiul progresului pentru a crește motivația.

Dar pentru manageri, cunoașterea principiilor progresului oferă o idee clară despre unde să-și concentreze eforturile. Există mult mai multe oportunități de a influența moralul, motivația și creativitatea angajaților decât se face de obicei.

În continuare, să dezvăluim modul în care liderii pot folosi cunoștințele despre puterea progresului în munca lor de zi cu zi.

Climatul interior la locul de muncă și productivitatea

De aproape 15 ani, am studiat experiențele psihologice și performanța oamenilor care fac meserii dificile. De la bun început, a devenit clar că creativitatea și productivitatea unei persoane depind de climatul socio-psihologic de la locul de muncă - de un amestec de emoții, motivație și percepție. Cât de fericit este angajatul, cât de motivat este de interesul său pentru munca sa, dacă își vede într-o lumină pozitivă compania, conducerea, echipa, munca și el însuși - toate acestea se îmbină și fie împing persoana către noi realizări profesionale, fie îl trage înapoi.

Pentru a înțelege mai bine procesele interne, am realizat un studiu. Participanții săi au fost membri ai echipelor de proiect care au necesitat o abordare creativă: inventarea de echipamente pentru bucătărie, gestionarea unei linii de produse de echipamente de curățare, rezolvarea problemelor IT complexe ale unui lanț hotelier.

Le-am cerut angajaților să țină jurnale în care să povestească cum a decurs ziua de lucru, ce muncă au făcut și ce a fost remarcabil, vorbeau despre emoții, starea de spirit, nivelul de motivație, percepția mediului de lucru.

Studiul a implicat 26 de echipe de proiect (238 de persoane) care ne-au trimis 12.000 dintre aceste înregistrări. Provocarea a fost de a afla ce fel de climat de lucru intern și ce evenimente se corelează cu niveluri ridicate de productivitate creativă.

Am ajuns la concluzia că realizările, cel puțin în zona în care se cere activitatea mentală, sunt stimulate nu de presiunea managementului și de frică, ci de un climat de lucru confortabil, când angajații sunt fericiți, motivați de munca lor și percep pozitiv colegii și compania.. În această stare pozitivă, angajații sunt mai implicați în munca lor. Climatul socio-psihologic de lucru se schimbă în diferite zile, iar după acesta se modifică nivelul de productivitate.

Ce evenimente generează emoții pozitive și cresc motivația? Răspunsurile au fost ascunse în înregistrările din jurnal.

Puterea progresului

Există factori declanșatori previzibili care îmbunătățesc sau înrăutățesc climatul de lucru. Și chiar și ținând cont de diferențele dintre oameni, acestea sunt în general aceleași. Le-am cerut participanților la experiment să spună în jurnalele lor despre starea lor generală de spirit, emoții, nivelul de motivație și să identifice cele mai bune și cele mai proaste zile. Și când am comparat cele mai bune și cele mai proaste zile ale participanților la experiment, s-a dovedit că în cele mai bune zile a existat neapărat un anumit progres în munca unui angajat sau a unei echipe. Cele mai proaste zile au fost numite în general zilele în care a fost făcut un pas înapoi în muncă.

76% din zilele cu bună dispoziție au corespuns zilelor în care s-a făcut progresul muncii, iar doar 13% din zilele cu bună dispoziție au coincis cu zilele de regres. 67% din zilele cele mai proaste au fost asociate cu regresia și doar 25% din zilele cele mai proaste au fost asociate cu progresul la locul de muncă.

Alți doi declanșatori au însoțit adesea zile bune: catalizatori (acțiuni care au susținut direct fluxul de lucru, inclusiv ajutorul colegilor) și reîncărcare (cuvinte de respect și încurajare).

În schimb, acționează inhibitorii (acțiuni care interferează cu munca) și toxinele (afirmații supărătoare despre o persoană sau o echipă).

După ce am analizat 12.000 de înregistrări în jurnalele participanților la experiment, ne-am dat seama că progresul și regresia afectează motivația. În zilele de progres, subiecții erau mai mult motivați de interes și plăcere în munca lor. În zilele proaste, nu erau motivați intern și nu erau motivați de recunoașterea succesului. Regresia duce la o apatie profundă și la lipsa de dorință de a lucra deloc.

Și percepția este diferită în zile diferite. Progres - Angajații și-au văzut munca ca pe o competiție plină de bucurie, au simțit că membrii echipei se completează bine și au raportat interacțiuni bune cu colegii și managerii. Zi proastă - munca a fost percepută mai puțin pozitiv, angajații au simțit mai puțină libertate, lipsă de resurse, au remarcat o interacțiune slabă a echipei și a managementului.

Analiza efectuată stabilește relația, dar nu explică relația cauză-efect. Schimbările în climatul intern de lucru conduc la progres sau regresie sau, dimpotrivă, progresul și regresia schimbă climatul socio-psihologic?

Cauzalitatea poate fi urmărită în ambele direcții, iar managerii pot folosi această buclă în munca lor.

Chiar și succesele minore sunt importante

Când vorbim despre progres, ne imaginăm atingerea unui obiectiv mare sau a unei descoperiri majore. Câștigurile mari sunt minunate, dar rare. Vestea bună este că micile victorii au și un efect extrem de pozitiv asupra climatului socio-psihologic. Mulți participanți la studiu au remarcat că au făcut doar pași mici înainte, dar acest lucru a provocat reacții pozitive semnificative.

Un eveniment destul de mediocru poate crește implicarea și fericirea angajaților. Dintre toate evenimentele pe care ni le-au raportat participanții la studiu, 28% dintre evenimente au avut un impact redus asupra proiectului, dar un efect vizibil asupra sentimentelor oamenilor. Și pentru că climatul socio-psihologic are un impact semnificativ asupra creativității și productivității, iar pașii mici, secvențiali pot fi făcuți de mulți angajați, evenimentele mici sunt esențiale pentru funcționarea eficientă a companiei.

Din păcate, există un revers al monedei: micile eșecuri pot avea un impact negativ imens asupra climatului de lucru. De fapt, cercetările noastre arată că evenimentele negative sunt chiar mai puternice decât cele pozitive.

O persoană este influențată doar de progresul în muncă semnificativă

Amintiți-vă ce am spus mai devreme: motivația este influențată doar de progresul în muncă semnificativă.

De exemplu, în munca unei mașini de spălat vase sau a unui însoțitor de vestiar, este dificil să se aplice principiul progresului, deoarece nu există loc pentru creștere și creativitate. Și doar sfârșitul zilei de lucru sau ziua primirii salariului vă va răsplăti cu un sentiment de împlinire.

Chiar și îndeplinirea sarcinilor la timp și cu înaltă calitate nu garantează un climat socio-psihologic bun, deși acesta este un progres. Este posibil să fi experimentat asta pentru tine când te-ai simțit frustrat și lipsit de motivație, chiar dacă ai muncit din greu și ai îndeplinit sarcinile. Acest lucru se datorează probabil pentru că ați perceput aceste sarcini ca fiind neimportante și inutile. Pentru ca principiul progresului să funcționeze, munca trebuie să fie semnificativă pentru o persoană.

În 1983, Steve Jobs, în timp ce îl convingea pe John Sculley să părăsească o carieră de succes la PepsiCo și să devină noul CEO al Apple, a întrebat: „Vrei să-ți petreci tot restul vieții vânzând apă dulce sau vrei să ai șansa de a schimba lumea? … În discursul său, Steve Jobs a valorificat o forță psihologică puternică - o dorință umană adânc înrădăcinată de a face o muncă semnificativă.

Din fericire, nu trebuie să construiți primul computer personal, să reduceți sărăcia sau să găsiți un leac pentru cancer pentru a vă simți semnificativ.

Munca cu o valoare mai mică pentru societate poate fi semnificativă pentru o persoană dacă este valoroasă pentru ceva sau cineva important pentru el. Semnificația se poate manifesta prin crearea unui produs util și de înaltă calitate pentru clienți și prin furnizarea de servicii excelente. Sau pentru a susține colegii și a beneficia compania.

Indiferent dacă obiectivele sunt înalte sau modeste, atâta timp cât au sens pentru persoana respectivă și înțeleg modul în care eforturile lor contribuie la realizarea lor, se va menține o atitudine pozitivă în muncă.

Managerul trebuie să-i ajute pe angajați să vadă modul în care munca lor contribuie la o cauză serioasă. Și cel mai important este să eviți acțiunile care devalorizează munca unei persoane. Toți participanții la studiu au făcut o muncă care trebuia să fie semnificativă, dar de multe ori am văzut cât de importantă munca promițătoare își pierde puterea de inspirație.

Sprijinirea progresului: catalizatori și alimentare

Ce pot face liderii pentru a menține angajații motivați și fericiți? Cum pot susține progresul zilnic? Folosind catalizatori și machiaj.

Catalizatori- acțiuni care sprijină munca: stabilirea de obiective ușor de înțeles, oferirea unei libertăți suficiente de acțiune, timp și resurse suficiente, studiul deschis al problemelor și succeselor, schimbul liber de idei.

Machiajsunt acte de sprijin interpersonal: respect, recunoaștere, încurajare, confort emoțional.

Inhibitori împiedicarea progresului muncii: lipsă de sprijin și intervenție activă în muncă.

Toxine- ireverenta, neglijarea emotiilor, conflicte interpersonale.

Catalizatorii și reîncărcarea pot schimba modul în care oamenii gândesc despre muncă și valoarea acesteia, precum și modul în care oamenii se gândesc despre ei înșiși și despre ceea ce fac. Când un manager întreabă dacă angajații au tot ce au nevoie pentru a lucra, ei înțeleg că afacerea lor este importantă și valoroasă. Când un lider recunoaște angajații pentru ceea ce fac, ei înțeleg ce contează pentru companie. În acest fel, catalizatorii și reaprovizionarea adaugă valoare lucrării și întăresc principiul progresului.

Aceste acțiuni nu reprezintă ceva supranatural, puteți ghici că merită să le luați, pe baza unor reguli simple de bun simț și decență. Dar jurnalele participanților la studiu au arătat că adesea liderii uită sau ignoră tehnicile simple. Chiar și cei mai atenți directori din companiile pe care le-am studiat nu folosesc întotdeauna catalizatori și reîncărcă.

Un exemplu este Michael, care este în general un mare manager. Când un furnizor a ratat o dată de livrare, ceea ce a făcut ca compania să piardă profit, Michael a atacat cu furie angajații, disprețuind o muncă pe care o făcuseră bine și care nu avea nimic de-a face cu eșecul furnizorului.

Perspectivele pe termen lung și lansarea de noi inițiative par adesea mai importante pentru manageri decât grija pentru sentimentele angajaților. Cu toate acestea, după cum arată cercetările noastre, orice strategie va eșua dacă liderii ignoră oamenii care lucrează în tranșee.

Modelul de lider ideal

Să ne uităm la un exemplu specific de manager care a aplicat în mod constant pașii de mai sus pentru a stimula productivitatea. De fapt, acesta este un ghid pas cu pas pentru orice manager.

Deci, liderul nostru este Graham și conduce o echipă mică de ingineri chimiști într-o companie multinațională europeană. Echipa este angajată într-un proiect semnificativ: dezvoltarea unui polimer biodegradabil sigur pentru a înlocui polimerii utilizați în produsele petrochimice din cosmetică și alte industrii.

Cu toate acestea, ca și în multe firme mari, proiectul a fost pus în discuție din cauza priorităților în schimbare ale managementului superior. Resursele erau problematice, iar un viitor incert a pus presiune asupra fiecărui membru al echipei de proiect. Pentru a înrăutăți lucrurile, unui client important nu i-a plăcut una dintre primele mostre depuse de echipă, ceea ce i-a supărat pe toată lumea. Cu toate acestea, Graham a reușit să mențină un climat socio-psihologic bun în echipă. Iată patru etape majore în abordarea sa de management.

1. A creat un climat favorabil, odată răspunzând corect la un eveniment și stabilind astfel norme de comportament pentru echipă. Când o plângere a unui client a blocat proiectul, Graham a început imediat să analizeze problemele cu echipa, fără a da vina pe nimeni. Prin acest act, el a modelat comportamentul angajaților în situații de criză de muncă: nu intrați în panică, nu arătați cu degetul, ci identificați cauzele și problemele și dezvoltați un plan de acțiune agreat. Este o abordare practică care le oferă subordonaților un sentiment de a merge mai departe, în ciuda gafelor și eșecurilor care sunt inerente oricărui proiect.

2. Graham era conștient de activitățile de zi cu zi ale echipei. Climatul pe care l-a creat a contribuit la aceasta. Subordonații i-au raportat despre succese, eșecuri și planuri, deși nu a cerut acest lucru. Când unul dintre cei mai muncitori angajați a fost nevoit să întrerupă testarea unui material nou pentru că nu putea obține parametrii corecti pe echipament, l-a informat imediat pe Graham despre asta, deși știa că îl va supăra foarte mult. În acea seară, un coleg de muncă a scris în jurnalul său: „Graham nu-i plac săptămânile pierdute, dar m-am gândit că mă va înțelege”.

3. Graham s-a comportat în conformitate cu evoluțiile recente din echipă și din proiect. În fiecare zi, el a folosit diferite tactici: introducerea unui catalizator sau scăparea inhibitorului, utilizarea de completare sau antidoturi la toxine. El a prevăzut că în momentul de față va avea cel mai bun efect asupra climatului intern de lucru.

De exemplu, chiar și în ziua sa liberă, după ce a primit vești bune de la conducerea superioară despre susținerea proiectului, a sunat imediat membrii echipei și i-a informat despre asta, deoarece știa că sunt îngrijorați de reorganizare și că acest sprijin va veni. la îndemână.

4. În cele din urmă, Graham nu era un micromanager.

• Micromanagerii nu acordă libertate angajaților, dictând fiecare pas, dar trebuie să stabiliți un obiectiv strategic clar, dar să le permiteți angajaților să decidă în mod independent cum să se îndrepte spre acest obiectiv.
• Micromanagerii găsesc pe cineva de vină pentru orice problemă, încurajând angajații să ascundă eșecurile în loc să discute cu onestitate situația.
• Micromanagerii adună informații pentru a le folosi ca armă secretă, fără să-și dea seama cât de distructivă este pentru climatul de lucru. Când subordonații simt că liderul ascunde informații, se simt imaturi, infantili, iar motivația lor slăbește. Graham comunică imediat opiniile managementului superior cu privire la proiect, nevoile clienților și posibilele surse de ajutor sau rezistență față de proiect, atât pe plan intern, cât și extern.

Graham a menținut constant emoțiile pozitive, un nivel ridicat de motivație și o percepție favorabilă în echipă. Acțiunile sale sunt un exemplu excelent al modului în care un lider de toate nivelurile poate contribui la progres în fiecare zi.

Bucla de progres

Un climat de lucru bun duce la o productivitate bună. Și ea, la rândul său, depinde de progresul constant, ceea ce duce la un climat de lucru favorabil.

Astfel, cea mai importantă consecință a principiului progresului este următoarea: prin sprijinirea oamenilor și a progresului lor zilnic în munca semnificativă, liderul nu numai că îmbunătățește climatul intern de muncă, dar și stimulează productivitatea companiei pe termen lung, ceea ce duce la un climat de lucru chiar mai bun.

Loopback: Liderii nu știu cum să susțină oamenii și progresul zilnic, climatul de lucru și productivitatea suferă, iar productivitatea în scădere strică climatul socio-psihologic.

Pentru a deveni un lider eficient, trebuie să înveți cum să începi un ciclu de progres. Acest lucru poate necesita efort și schimbare internă din partea dvs. Cu toate acestea, nu trebuie să fii un psiholog puternic, să citești mintea angajaților și să aplici scheme psihologice complexe. Este suficient să arăți respect și atenție și, altfel, să te concentrezi pe susținerea procesului de lucru. Apoi angajații vor experimenta emoțiile pozitive și motivația necesare pentru un nivel ridicat de productivitate și succesul companiei. Și cel mai bine, își vor iubi meseria!