Cum să ajungi la un acord chiar și cu cel mai insolubil adversar: tehnicile lui Henry Kissinger

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Modificat ultima dată: 2024-01-13 02:48

Un extras din carte despre cum să obții condiții favorabile pentru tine și să închei orice afacere.

Henry Kissinger este laureat al Premiului Nobel pentru Pace și unul dintre cei mai influenți politicieni ai secolului XX. Ca diplomat și expert în relații internaționale, a participat activ la negocierile cu URSS în timpul Războiului Rece, a stabilit relații între Statele Unite și RPC și a jucat un rol important în încheierea războiului din Vietnam.

În cartea „Arta negocierii după Kissinger. Lessons in High-Level Deal Making, „publicat în octombrie de Azbuka-Atticus Publishing Group, explorând tehnicile și tacticile folosite de Kissinger. Pe baza acestora, ei oferă sfaturi practice despre cum să reușiți în negocieri, vă învață cum să alegeți momentul potrivit pentru a face concesii și vă oferă sfaturi despre cum să vă mențineți o bună reputație.

Relație și înțelegere

Kissinger este perceput cel mai adesea ca un mare maestru geopolitic care a mutat piese pe tabla de șah mondial în urmărirea intereselor americane așa cum și le-a imaginat; prin urmare, poate fi surprinzător să vedem importanța pe care a acordat-o construirii de relații personale și bunăvoință în negocieri. Desigur, Kissinger a pus interesele naționale mai presus de cele personale sau regionale. Cu toate acestea, interesele naționale erau departe de orice.

Kissinger a remarcat: „Foarte adesea există un fel de zonă gri în care interesul național nu este evident sau controversat”. În astfel de situații, valoarea evidentă a interacțiunii personale directe cu partenerii iese în prim-plan pentru Kissinger. Contactul direct este adesea cheia tuturor, „[pentru că] poți vorbi direct despre ceea ce gândești cu adevărat, despre ceea ce nu poate fi transmis prin fir.”

Construirea încrederii poate (și dă) roade.

Kissinger subliniază că este important să se dezvolte și să se consolideze relațiile înainte de a apărea nevoia unor negocieri concrete. Într-adevăr, în timp ce cineva se concentra pe relațiile cu indivizii, Kissinger a reușit să creeze o rețea mare și diversă, care era mult mai largă decât canalele oficiale și a reunit jurnaliști, presă, televiziune, personalități culturale și teoreticieni academicieni.

De acord cu fostul secretar de stat George Schultz, care a subliniat importanța „îngrijirii unei grădini diplomatice” pentru ca relațiile să înflorească, Kissinger a spus: „Este foarte important să stabilești o relație chiar înainte de a avea nevoie de ceva, pentru că un grad de respect este important în o negociere.când este vorba de ele sau când apare o criză. Când secretarul de stat merge undeva… uneori cel mai bun rezultat este că nu obții rezultate, ci înțelegere reciprocă pentru viitor, data viitoare când vei veni în această țară.” Contactele personale constante între manageri ajută la convenirea asupra obiectivelor și „menține mașina de colaborare în stare de funcționare”.

O astfel de comunicare este uneori mai eficientă dacă are loc într-un cadru informal, departe de ochii publicului. Vă permite să explorați întreaga gamă de posibilități și să nu acordați posibililor oponenți politici și birocratici timp să se mobilizeze și să blocheze inițiativele. Beneficiile contactului personal stabil sunt uneori subestimate, dar poate avea un efect pozitiv asupra relațiilor șefilor de stat. Relațiile de încredere le permit partenerilor să se deschidă unul față de celălalt, să împărtășească informații sau observații utile. Și o întreagă rețea de astfel de relații devine și mai valoroasă în negocieri complexe.

Construirea unui raport cu adversarii

Atunci când construiește relații cu președintele sau cu un partener de negociere, Kissinger ar putea fi foarte fermecător. Izbucnirile lui de furie au devenit legendă, dar stilul său personal (informat, plin de duh, bucuros să împărtășească informații și bucuros să spună povești amuzante, uneori lingușindu-și partenerii, din ce în ce mai celebri) a fost un mare plus în negocieri.

Lucrând la biografia lui Kissinger și descriind farmecul său inerent, Walter Isaacson a intervievat câțiva dintre jurnaliştii care s-au întâlnit cu politicianul. Unul dintre ei a remarcat:

„[Kissinger] îți spune ce crede că vrei să auzi și apoi îți cere părerea, ceea ce este foarte măgulitor.”

Isaacson extinde acest gând: „O altă tactică a fost intimitatea. Parcă ușor imprudent, cu deplină încredere (în plus, nici una, nici alta nu a fost inventată), Kissinger a împărtășit informații confidențiale și informații privilegiate. „Întotdeauna pare că ți-a spus cu 10% mai mult decât ar trebui”, a spus Barbara Walters. În companie sau în astfel de comentarii, despre care știa dinainte că nu vor fi făcute publice, putea fi surprinzător de sincer, mai ales când era vorba de oameni.”

Știm deja de la Winston Lord și Anatoly Dobrynin despre eficiența simțului umorului lui Kissinger, cu ajutorul căruia ar putea îmbunătăți atmosfera negocierilor și uneori o dezamorsează. Kissinger avea destule trucuri pline de umor și contra trucuri în arsenalul său. În timpul summitului de la Moscova din 1972, fotocopiatorul americanilor s-a stricat. „Ținând cont de faptul că KGB-ul are o reputație orwelliană pentru a fi omniprezent”, a glumit Kissinger, „în timpul unei întâlniri în eleganta Catherine Hall a Kremlinului, l-am întrebat pe Gromyko dacă ar face niște copii pentru noi dacă ne-am ține documentele lângă candelabru.. Gromyko, fără să bată din ochi, a răspuns că camerele au fost instalate aici sub țari; oamenii pot fi fotografiați cu ei, dar documentele - din păcate”.

Identificare empatică cu oponenții care negociază

Am văzut de mai multe ori cât de consecvent și profund a căutat Kissinger să înțeleagă psihologia și contextul politic al adversarilor săi. Și aceasta nu a fost doar o observație calmă din exterior. Winston Lord, participant la multe negocieri cu Kissinger, a lăsat acest comentariu: „Interlocutorii lui Kissinger au avut senzația că le-a înțeles punctul de vedere, chiar dacă ideologic se aflau pe poli opuși. Liberal sau conservator - toată lumea a simțit că Kissinger cel puțin l-a înțeles și poate chiar îl simpatiza."

Frank Shakespeare, șeful Agenției de presă din SUA în timpul președinției Nixon, a spus-o mai clar: „Kissinger poate întâlni șase oameni diferiți, al naibii de inteligenți, educați, cunoscători, cu experiență, opinii foarte diferite și să-i convingă pe toți șase că adevăratul Henry Kissinger. este cel care vorbește cu fiecare dintre ei acum.” Peiorativ, Kissinger a fost numit un „cameleon” care își alege „vorbele, acțiunile, glumele și stilul pentru a face pe plac oricărui interlocutor. Vorbind despre situația cu care se confruntă, el a evidențiat o parte pentru o parte și alta pentru cealaltă.

Desigur, pentru toate negocierile este destul de comun și adesea util să se evidențieze diferite aspecte ale situației pentru diferiți parteneri cu interese și opinii diferite.

Empatia, o înțelegere profundă a punctelor de vedere ale celeilalte părți pot îmbunătăți comunicarea, relațiile și progresul negocierilor.

Empatia este un termen complicat. Folosind-o, nu vorbim despre simpatie sau conexiune emoțională cu o altă persoană. Nu, ne referim la demonstrația fără judecăți că empaticul înțelege părerile partenerului său, deși nu este neapărat de acord cu el. Dacă nu exagerați - și dacă combinați asta cu perseverența, așa cum am văzut cu Kissinger în o varietate de ocazii, din Africa de Sud până în Uniunea Sovietică, veți putea dobândi o abilitate valoroasă de negociere. În acest fel, părțile pot simți că sunt ascultate, pot câștiga un sentiment de conexiune care poate duce procesul înainte.

Empatie autentică sau evaziune?

Cu toate acestea, o astfel de volatilitate era riscantă. Asociații lui Kissinger ar fi putut bănui că el are două fețe, mai ales dacă au observat inconsecvențe evidente. Shimon Peres, care a fost de două ori prim-ministru al Israelului, a remarcat într-o conversație privată cu Yitzhak Rabin: „Cu tot respectul pentru Kissinger, trebuie să spun că dintre toți oamenii pe care îi cunosc, el este cel mai evaziv”.

Este ușor să-ți pierzi încrederea făcând declarații false sau contradictorii către diferite persoane. Potrivit lui Winston Lord, Kissinger a căutat să atenueze acest risc. Domnul a notat:

„Kissinger a fost foarte bun să vorbească cu diferite audiențe, să se joace pe diferite nuanțe… [Dar], comparând textele interviurilor și al discursurilor, nu a putut fi prins în contradicții cu el însuși”.

În cartea sa, Walter Isaacson l-a citat pe Shimon Peres: „Dacă nu ai ascultat prea mult, ai fi putut fi înșelat de ceea ce a spus… Dar dacă ai ascultat cu atenție, atunci nu a mințit”. Isaacson a susținut că Kissinger „a încercat din greu să evite ambivalența fățișă și dubla tranzacție” și l-a citat pe fostul secretar de stat: „Poate că am păstrat multe secrete… dar asta nu înseamnă că am mințit”.

Mulți dintre partenerii lui Kissinger vorbesc pozitiv despre maniera lui de negociere. Prim-ministrul britanic James Callaghan nu a fost de acord cu Kissinger în multe privințe, dar chiar și el a susținut: „Flexibilitatea și prospețimea minții sale în unele cercuri i-au dat reputația de nesincer, dar declar oficial: în afacerile noastre comune, nu m-a înșelat niciodată”.

Anatoly Dobrynin a recunoscut: „[Kissinger] a gândit într-o manieră asemănătoare afacerilor și nu i-a plăcut să recurgă la ambiguitate sau să evite probleme specifice. Când mai târziu am fost în negocieri serioase, am aflat că te poate conduce la căldură albă, dar, spre meritul lui, a fost inteligent și foarte profesionist.”

În timp ce încerca să-i înțeleagă pe cei cu care a negociat, Kissinger avea tendința de a stabili o legătură și o relație puternică cu ei.

S-a folosit farmecul, lingușirea, umorul, dar cel mai important, el a căutat să se identifice cu cealaltă parte, să arate că îi înțelege interesele și empatizează cu punctul ei de vedere.

Această formă de empatie poate fi un atu de neprețuit, dar poate da și rezultate mixte, în funcție de ceea ce urmărește și de modul în care este percepută. Este exact cazul când percepția bate realitatea. Chiar dacă faptele încăpățânate țipă literalmente că nu există manipulare sau înșelăciune, iar partenerul suspectează ceva, rezultatul poate fi prudență și suspiciune, mai degrabă decât încredere și relații bune. Însuși Kissinger a subliniat: „Aceiași diplomați se întâlnesc de multe ori; dar capacitatea de a negocia va fi subminată dacă își câștigă reputația de a fi evazivi sau de dublă acțiune.”

Sugestii, concesii și „vaguitate constructivă”

Kissinger subliniază că este important să înțelegem dinamica procesului pentru a nu fi greșit în alegerea tacticii. Aproape liric, el descrie modul în care negociatorul se ocupă mai întâi de vag și intangibil și cum se conturează treptat contururile situației: „Negocierile dificile încep exact ca o căsătorie conspirativă. Partenerii înțeleg că formalitățile se vor termina în curând și atunci ajung să se cunoască cu adevărat. Niciuna dintre părți nu poate spune inițial în ce moment nevoia se va transforma în consimțământ; când o dorință abstractă de progres se revarsă într-o înțelegere cel puțin slabă; ce fel de dezacord, prin însuși faptul de a-l depăși, va genera un sentiment de unitate, și ce va duce la o fundătură, după care relația se va rupe pentru totdeauna. Viitorul, din fericire, ne este ascuns, așa că părțile încearcă să facă ceea ce nu ar îndrăzni niciodată, dacă ar ști ce urmează.”

Kissinger susține cu tărie că înainte de a vă asumați apărarea propriilor opinii, interese sau poziții, ar trebui să știți cât mai multe despre situație.

Am arătat deja ce se poate învăța cu o pregătire atentă. Kissinger și-a amintit: „Aproape întotdeauna în prima rundă de noi negocieri, am fost angajat în auto-educare. În această etapă, de regulă, nu am făcut propuneri, ci am încercat să înțeleg ceea ce nu a fost exprimat în cuvinte în poziția partenerului meu și, pornind de la aceasta, să modific atât volumul, cât și limitele posibilelor concesii."

Oferte și concesii: cum și când se fac?

Mulți cred că negocierile sunt doar negocieri, aproape ca într-un bazar: unul face oferta inițială, cea mai mare, în timp ce alții acceptă (sau nu acceptă). Concesiunile se fac încet, în speranța că părțile vor ajunge în cele din urmă la un acord. La începutul carierei și apoi, reflectând asupra experienței sale, Kissinger a lăudat și a criticat atât modul stereotip de a negocia: „Când o înțelegere este între două puncte de plecare, nu are sens să faci propuneri moderate. Cu tehnici bune de negociere, punctul de plecare este întotdeauna mult mai departe decât se dorește. Cu cât propunerea inițială este mai exagerată, cu atât este mai probabil ca ceea ce îți dorești cu adevărat să fie realizat printr-un compromis.”

Bazându-se pe acest gând, el a avertizat asupra riscului de a pretinde prea mult: „O tactică – foarte, foarte tradițională – este să împingi imediat pentru cerințe maxime și să te retragi treptat la ceva mai realizabil. Această tactică este foarte populară în rândul negociatorilor, apărând cu pasiune reputația pe care o au în țara lor. Da, poate fi greu să începi negocierile cu cerințele cele mai extreme, dar atunci tensiunea ar trebui să fie relaxată și departe de setarea inițială. Dacă adversarul cedează tentației de a rezista în fiecare etapă pentru a înțelege ce va aduce următoarea schimbare, atunci întregul proces de negociere se transformă într-un test de rezistență.”

În loc de exagerare tactică, Kissinger recomandă să explici clar celeilalte părți obiectivele tale, determinate de anumite interese.

El susține că fără aceasta, nicio negociere eficientă nu va funcționa.

Kissinger a propus reguli generale când să intri în negocieri, cum să formulezi prevederile inițiale, când să faci concesii: „Momentul optim pentru negocieri este atunci când totul pare să meargă bine. A ceda presiunii înseamnă a face clic pe ea; a câștiga o reputație de putere de scurtă durată înseamnă a oferi celeilalte părți o scuză excelentă pentru a întinde negocierile. O concesie voluntară este cea mai bună modalitate de a induce reciprocitatea. Și, de asemenea, garantează cel mai bine păstrarea puterii. În negocierile mele, am încercat întotdeauna să determin cel mai rezonabil rezultat și să-l obțin cât mai curând posibil, într-una sau două mișcări. Această strategie a fost ridiculizată, numită „concesiune preventivă” de către iubitorii „driblingului” negociat și chiar făcută în ultimul moment. Dar cred că ea este cea care îi liniștește cel mai bine pe birocrați și îi liniștește conștiința, pentru că îi impresionează pe nou-veniți ca o dovadă de forță.

Desigur, aici există un anumit risc de eșec; tactica salamului O tehnică de negociere în care informațiile sunt eliberate treptat și se fac concesii în bucăți mici. - Aprox. ed. te încurajează să ții, te întrebi care ar putea fi următoarea concesie, fără nicio încredere că marginea a fost deja atinsă. De aceea, în multe negocieri - cu Vietnam și alte țări - am preferat să fac pași mari atunci când erau mai puțin așteptați, când presiunea era minimă, pentru a crea impresia că vom continua să aderăm la această poziție. Aproape întotdeauna am fost împotriva unei schimbări forțate a poziției noastre de negociere.”