A deveni Steve Jobs - o carte despre viață și o carieră uimitoare

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Modificat ultima dată: 2023-12-17 04:09

După moartea lui Jobs, au fost publicate multe biografii, articole, filme și emisiuni TV. Dar cartea lui Brent Schlender și Rick Tetzeli iese în evidență din mulțime. Aceasta este o poveste sinceră și detaliată a vieții și carierei unei persoane care nu a vrut să urmeze căi simple. Publicăm astăzi un fragment din carte, dedicat primilor pași ai „tânărului visător” în lumea afacerilor.

„Nu am vrut să fiu om de afaceri”

Povestea primei oară a lui Steve Jobs la Apple Computer este povestea unui tânăr visător la începutul carierei sale. După ce a jucat un rol atât de important în crearea și organizarea vânzărilor Apple I, a trebuit să se confrunte cu o problemă dificilă - nevoia de a-și transfera viziunea, intelectul, intuiția și o dorință feroce de a controla pe toată lumea și totul, de la garajul tatălui său până la un „spațiu” mult mai mare - lumea corporativă, financiară și industrială din Silicon Valley. Este posibil ca Steve să fi putut învăța rapid tot ce avea nevoie, dar nu avea idee cum să o facă. Unii tineri par a fi făcuți pentru viața corporativă - Bill Gates îmi vine imediat în minte. Steve nu era deloc așa.

Dar a înțeles: dacă vrei să faci ceva mai serios decât să creezi jucării „mișto” în garaj cu prietenii tăi, trebuie să înveți să joci după regulile adulților. S-a dovedit a fi o afacere dificilă. Mi-a spus de mai multe ori: „Nu am vrut să fiu om de afaceri, nu am vrut să fiu ca niciunul dintre oamenii pe care îi cunosc, care făceau afaceri”. Steve era destul de mulțumit de imaginea rebelului critic, vizionar, flexibil și impetuos David, luptând împotriva ponderosului Goliat (oricine ar fi fost).

Colaborarea cu oamenii mari (pentru a folosi terminologia lui Steve din acele vremuri) nu era doar problematică pentru el. A amenințat să se ciocnească. Da, a vrut să joace jocurile lor, dar după propriile lui reguli, la naiba!

Steve s-a dovedit a fi un lider puternic al unui grup mic de oameni cu gânduri asemănătoare de mai multe ori. Acum se confrunta cu o sarcină dificilă: trebuia să-și dea seama cum să lucreze sub conducerea lui Markkula și Scott. Acești oameni au știut să facă ceea ce el nu putea face încă: să planifice, să inițieze și să susțină creșterea unei companii care îți permite să proiectezi, să produci, să distribui și să vinzi calculatoare. Wozniak nu a considerat că este o problemă să transfere controlul asupra a ceea ce se întâmplă către terți, deoarece nu era deloc interesat de detaliile dezvoltării afacerii. Acest „inginer electric de clasă mondială” s-a simțit în largul său doar la locul său de muncă, unde a putut inventa și, în calitate de vicepreședinte al Apple pentru cercetare și dezvoltare, să discute diverse detalii inteligente de design cu colegii ingineri.

Steve a preluat transferul de control mult mai dureros - și nu numai din cauza maximalismului său adolescentin. Pe de o parte, era conștient de importanța gândirii sale neobișnuite pentru crearea de produse inovatoare și de modul în care ego-ul său îi încurajează pe oameni să-și urmeze viziunea. Pe de altă parte, era evident că aceste calități nu erau în mod deosebit în concordanță cu stilul de „conducere matură” pe care Scotty îl insufla Apple.

Practic, Scotty a propus următorul sistem. Dacă Apple ar putea fi gândit ca o familie, atunci Scotty ar dori să se ocupe de componentele de bază ale gospodăriei: deschiderea de conturi bancare, plata creditelor ipotecare și așa mai departe. Desigur, din moment ce tot era vorba de companie, a făcut multe lucruri mai complicate. Scotty, un inginer cu o vastă experiență la National Semiconductor, a fost un tehnician prin excelență - până la punctul de a purta întotdeauna o cutie specială din plastic pentru pixuri și șurubelnițe în buzunare - și, de asemenea, un manager experimentat. A venit la Apple cu experiență în conducerea a sute de oameni și în supravegherea proceselor complexe de fabricare a cipurilor. La Apple însuși, el a fost responsabil pentru sarcinile complexe de management necesare pentru a construi o companie de înaltă tehnologie de la zero: închirierea unui birou, spațiu de producție și echipamente; stabilirea unei producții de încredere, a unei echipe de vânzări eficiente și a unui sistem de control al calității; organizarea managementului proceselor de inginerie; înființarea sistemelor informaționale de management, precum și formarea unei direcții financiare și a unui departament de HR angajat în angajarea angajaților. El a creat relații cu furnizorii de componente cheie și dezvoltatorii de software. Privindu-l pe Scotty, Steve a învățat multe pentru el însuși.

Totuși, lucrurile complicate a fost faptul că Apple a fost un pionier într-o industrie deja nouă, care era foarte diferită de toți ceilalți. Calculatoarele erau sisteme care combinau trei tehnologii cheie: semiconductori, programe și metode de stocare a datelor. Toate erau în continuă îmbunătățire. Compania nu a putut să creeze un singur produs inovator unic, să-și stabilească producția de masă și apoi să se odihnească pe lauri și să taie cupoane. Doar Polaroid și Xerox și-au putut permite și chiar și atunci abia în primele decenii de activitate. De atunci, totul s-a schimbat. De îndată ce o companie de calculatoare a reușit să dea viață unui nou sistem, de îndată ce a trebuit să o ia de la capăt și să încerce să se autodepășească - înainte ca un alt jucător de pe piața în mișcare rapidă, precum Prometheus, să nu creeze un nou, versiune și mai avansată, „furt flacără”. Acest lucru s-a repetat iar și iar, generație după generație. În cele din urmă, a devenit clar că companiile din această „cursă frenetică” au o singură cale de ieșire - să înceapă să lucreze la un produs nou chiar înainte ca cel anterior să ajungă pe piață. Fiecare dintre cele trei tehnologii de bază a evoluat independent de celelalte în ritmul lor amețitor. Ideile au fost „prinse din mers” și au fost aduse rapid la viață, devenind disponibile pentru mii de utilizatori.

Chiar și cei mai mari lideri, conducându-și cu încredere companiile de la victorie la victorie, au fost forțați să admită că regulile pe care le-au stabilit au fost instantaneu depășite, incapabile să țină pasul cu realitatea. Și Mike Scott nu a fost în niciun caz un mare lider. În ceea ce privește abilitățile și tipul de personalitate, era mai degrabă un director de operațiuni. Când nu a reușit să obțină stabilitatea, s-a încordat. Și cu un partener precum Steve Jobs, despre ce fel de stabilitate am putea vorbi?!

Desigur, în ciuda tinereții sale, Jobs a fost suficient de inteligent pentru a înțelege că pentru a realiza viziunea sa despre companie erau necesare mecanisme de management ordonate și bine unse. Cu toate acestea, spre deosebire de Scotty, rebelul Jobs era literalmente îndrăgostit de instabilitate. Viziunea lui naturală se baza pe destabilizare, subminând fundamentele industriei informatice existente. IBM era stabil, iar Steve vedea Apple ca fiind anti-IBM.

Inutil să spun că uniunea dintre o persoană care iubește incertitudinea și alta care tânjește la stabilitate nu este destinată să dureze. Primul sonerie de alarmă a sunat în primele săptămâni după sosirea lui Scotty la Apple. Scotty a vrut să pună numerele pe ecusoanele cu numele angajaților noului birou de pe bulevardul Stevens Creek. El a decis că Woz va fi „Angajatul nr. 1”. Steve s-a dus imediat la el și a lansat cererea. Scotty nu a avut de ales decât să dea înapoi și să-i dea lui Jobs o insignă de angajat 0.