Vrei să fii un lider - gândește-te ca un lider

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Modificat ultima dată: 2023-12-17 04:09

Ceea ce îl deosebește pe lider de membrii echipei de rang și de rang este modul său de a gândi. Astăzi vom vorbi despre o abordare interesantă a muncii noastre - „gândește ca un proprietar”. Aflați ce este și de ce funcționează într-un articol al lui Robert Kaplan, profesor la Harvard Business School și cercetător în management strategic. Lifehacker își publică traducerea.

Fiecare om din lume are o părere. Televiziunea, radioul și alte mass-media abundă cu tot felul de comentatori care fac sugestii și oferă oficialilor și liderilor sfaturi aparent autorizate despre cum și ce ar trebui să facă. În timpul cinei, la o petrecere sau lângă o răcoritoare la serviciu, vorbim și despre ce ar trebui să facă sau să facă alții, sau discutăm despre greșelile șefilor noștri.

La locul de muncă, ne putem exprima opinia ca punct de vedere oficial - ca părerea întregii companii. Sau putem evalua acțiunile șefului fără să ne gândim la problemele și interesele celorlalți pe care acesta trebuie să le ia în considerare. Facem asta pentru că nu suntem suficient de cunoscători. Sau sunt convinși că nu este nevoie să înțeleagă toate detaliile, acest lucru nu face parte din responsabilitățile de muncă.

Un lider nu este cineva care își exprimă pur și simplu opinia asupra tuturor problemelor (deși uneori acest lucru este destul de potrivit, iar în unele situații chiar este necesar). Leadershipul necesită mai mult: trebuie să privești lucrurile mai larg, să ai principii și să ai încredere în acțiunile tale.

„Am crezut că am făcut o treabă bună”

Jim este vicepreședintele unei companii de bunuri de larg consum. M-a sunat pentru a discuta despre o problemă cu care s-a confruntat la serviciu. Jim a căutat un sfat: tocmai a avut o experiență neplăcută și încerca să-și dea seama ce nu a mers prost.

Jim lucra la lansarea unui proiect major. A făcut parte dintr-o echipă multidisciplinară mare condusă de un vicepreședinte senior responsabil de una dintre cele mai importante unități de afaceri din companie. Echipa a fost responsabilă pentru designul de noi produse, ambalarea, marketingul și strategiile de vânzare. Acest produs a fost vital pentru compania lui Jim, deoarece cota de piață a mai multor alte produse a început să scadă rapid și managementul trebuia urgent să găsească noi oportunități de creștere. Ei credeau că noul produs va fi util clienților și va restabili poziția companiei în ochii lor.

Fiecărui participant la proiect i s-a atribuit un aspect al muncii legat de noul produs și lansarea acestuia. Jim era responsabil de organizarea punctelor de vânzare pentru noul produs. Aceasta nu este cea mai importantă sarcină, dar având în vedere importanța întregului proiect și profesionalismul ridicat al celorlalți membri ai echipei, Jim a considerat că este o mare oportunitate de a se dovedi.

După câteva săptămâni de muncă, a venit cu un plan detaliat pentru demonstrarea și plasarea produsului în diverse sectoare ale comerțului: magazine alimentare, farmacii și alte puncte de vânzare cu amănuntul pentru bunuri de larg consum. În plus, a dezvoltat mai multe materiale suplimentare - teste pentru punctele de vânzare regionale, care trebuie efectuate la fața locului.

În timpul lucrului la proiect, membrii echipei s-au întâlnit o dată pe săptămână pentru a raporta munca depusă. Vicepreședintele senior și-a dorit ca toți cei din echipă să fie la curent cu planurile celorlalți și despre toate aspectele lansării. El și-a exprimat speranța că toți membrii echipei își vor pune întrebări reciproc și vor învăța unul despre sarcinile celuilalt și, prin urmare, vor putea dezvolta cea mai eficientă strategie.

La început, Jim a fost foarte mulțumit de munca sa la proiect. „Am crezut că am făcut o treabă bună”, mi-a spus el. Jim a crezut că lucrurile merg bine, așa că ceea ce s-a întâmplat apoi l-a pus în confuzie.

La o întâlnire din timpul fazei finale a proiectului, lui Jim a fost rugat să ofere recomandări finale. Spre surprinderea sa, mai mulți colegi i-au criticat aspru propunerea. Ei credeau că este în contradicție cu natura produsului, prețul și comportamentul probabil de cumpărare al consumatorilor. Concret, membrii echipei au simțit că poziționarea punctului său de vânzare este mai în concordanță cu cumpărarea pe impuls, în timp ce erau convinși că acest produs trebuie poziționat și văzut ca o achiziție preplanificată din punctul de vedere al cumpărătorului.

Jim a fost șocat. După întâlnire, șeful echipei l-a luat deoparte și l-a întrebat cât de multe știe cu adevărat despre lansarea produsului. „Am fost la fiecare întâlnire”, a răspuns Jim, „și am ascultat cu atenție”. Dacă acest lucru este adevărat, a întrebat managerul, atunci cum ar putea viziunea lui Jim să fie atât de diferită de așteptările celorlalți membri ai echipei? Jim a obiectat că a simțit că a preluat corect ceea ce a auzit la întâlniri și că și-a folosit și experiența din lansările de succes ale altor produse.

Managerul a continuat să-i pună lui Jim o serie de întrebări specifice: „Cine crezi că ar trebui să cumpere acest produs? Cât ar trebui să coste? Cum ar trebui să fie ambalat?” Jim a recunoscut că nu s-a gândit la aceste întrebări, deoarece nu făceau parte din misiunea lui. El a declarat că ceilalți membri ai echipei ar fi trebuit să fie îngrijorați de asta.

Managerul nu a fost mulțumit de răspunsurile lui Jim.

Înainte de a se încheia întâlnirea, el l-a sfătuit să se gândească la cum ar putea răspunde la aceste întrebări dacă ar fi un lider de echipă, și nu doar un membru cu un set limitat de responsabilități.

Jim a crezut că aceasta este o recomandare ciudată. M-a sunat pentru a afla reacția mea la ceea ce s-a întâmplat și pentru a cere sfaturi despre cum ar trebui să reacționeze la problemele cu managerul de proiect. Reacția mea a fost simplă: „Jim, managerul tău a dat un sfat grozav. Și sunt complet de acord cu el. Imaginează-ți că tu ești cel responsabil pentru această situație. Încearcă să gândești ca și cum ai fi șeful sau chiar proprietarul companiei. Imaginează-ți că viața ta depinde de fiecare aspect al lansării corecte a unui produs. Ce ai face? Ești un tip talentat. Gândește-te ca un lider și folosește-ți talentele pentru a răspunde la aceste întrebări.”

Jim a recunoscut că nu s-a gândit niciodată la această abordare, în parte pentru că niciunul dintre șefii lui nu i-a recomandat vreodată să acționeze în acest fel.

„Ești sigur că asta e treaba mea? Chiar trebuie să fac asta?” „Da”, i-am răspuns, „dacă vrei să fii lider, trebuie.”

Jim a decis să se apuce de treabă cu toată seriozitatea. A intervievat alți membri ai echipei, și-a aplicat toate abilitățile și talentele pentru a înțelege fiecare aspect al poziționării produsului. El a efectuat chiar și câteva dintre propriile sale cercetări în punctele de vânzare cu amănuntul individuale, a analizat modul în care sunt poziționate produsele concurenților. Odată cu munca făcută, a început să realizeze că recomandările sale inițiale erau în cel mai bun caz superficiale. Și, în cel mai rău caz, erau izbitor de diferite de modul în care se poziționează corect produsul.

Jim a făcut o descoperire neplăcută: ultima dată și-a făcut treaba prost. Ideile lui nu se potriveau cu proiectul. Drept urmare, a făcut o treabă de mâna a doua și a fost, de asemenea, nemulțumit de colegii săi. Jim a decis să-și facă curaj și să-și ceară scuze liderului și membrilor echipei.

Participanții la proiect i-au acceptat scuzele. Au fost impresionați că Jim a avut curajul să recunoască că a greșit, să se întoarcă, să facă toată munca din nou și să-și regândească recomandările. El a explicat noile propuneri de poziționare, care au fost aprobate rapid de întreaga echipă. Jim se simțea apreciat acum.

Și-a dat seama că experiența lui i-a oferit cunoștințe valoroase. Această conștientizare a fost întărită atunci când vicepreședintele senior i-a spus: „De acum înainte, Jim, sper că vei acționa ca un lider. Ai un potențial mare, dar numai dacă gândești ca un proprietar. Extindeți-vă orizonturile, nu le restrângeți.”

Jim și-a promis că în viitor nu va gândi ca un angajat foarte specializat, ci va aborda munca ca și cum ar fi proprietarul companiei. Acest nou mod de a gândi l-a ajutat să învețe să gândească mai clar și să lucreze de multe ori mai eficient.

Extinderea orizontului

Sună simplu: gândește-te ca un proprietar. Dar în realitate este dificil. Trebuie să te pui în locul celui care ia decizii. Și poți înțelege că acest loc nu este potrivit pentru tine. Prea multă presiune, prea mulți factori de luat în considerare, prea mulți oameni interesați. Complexitatea, schimbarea constantă, nenumăratele opinii fac mai ușor să gândești: „La naiba, asta nu este treaba mea!”

Da, aceasta este treaba ta dacă vrei să fii lider. A gândi ca proprietarul înseamnă a căuta confirmarea corectitudinii acțiunilor tale. Trebuie să lupți pentru cea mai mare încredere, să nu te îndoiești de ceea ce trebuie făcut.

De fapt, de cele mai multe ori, un lider poate să nu aibă convingerea cum să facă ceea ce trebuie. Dar continuă să culeagă informații, agonizează în nehotărâre și analizează până ajunge la nivelul dorit de încredere.

Pe de altă parte, uneori un lider trebuie să fie atent dacă încrederea în ceva vine prea repede sau dacă se agață atât de strâns de ideea inițială încât nu ia în considerare pe toți ceilalți. Fiecare dintre noi are puncte oarbe - lucruri pe care nu le înțelegem. Prin urmare, este nevoie de timp pentru a aduna informații, a lua în considerare opțiuni alternative, a agonisi și, în cele din urmă, pentru a vă asigura că este găsită o soluție echilibrată.

Faptul este că însuși procesul de a găsi încrederea poate fi foarte dificil. Circumstanțele se schimbă tot timpul, concurenții sunt în alertă, apar produse noi pe piață și așa mai departe. În plus, diferiți oameni privesc aceeași situație din puncte de vedere diferite și toată lumea crede că știe să facă ceea ce trebuie. Pentru a răspunde tuturor acestor factori, un lider trebuie să analizeze, să se consulte, să caute informații, să discute opțiuni și să gândească mult.

În timp ce treci prin acest proces, nu trebuie să știi sigur ce să faci în continuare. Cu toate acestea, ca lider, trebuie să te străduiești continuu să construiești încrederea în cele mai importante probleme. Cum să o facă? Tu și echipa ta ar trebui să-ți concentrezi toate eforturile pe pași concreți, conveniți, care te vor ajuta să ajungi la o decizie inteligentă.

Cu experiență, vei învăța să te înțelegi mai bine și să simți când a venit încrederea deplină. Liderii nu caută scuze. În schimb, ei gândesc ca proprietarii și încurajează echipa să gândească la fel.