De ce stimulentele în numerar nu motivează întotdeauna angajații

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Modificat ultima dată: 2023-12-17 04:09

Ce crește de fapt motivația personalului? Scriitorul Daniel Pink explorează ce tipuri de motivație sunt eficiente pentru diferite tipuri de sarcini și elimină noțiunile anterioare despre universalitatea recompenselor monetare.

Motivația angajaților este o chestiune delicată, are multe aspecte diferite. Cum faci pe cineva să devină cea mai bună versiune a lor? Cum ne motivăm să facem ceva? Uneori, în timp ce îndeplinim o sarcină, noi, ca un alergător obosit, ne pierdem brusc și renunțăm înainte de a ajunge la linia de sosire. De ce ne pierdem motivația la jumătatea obiectivului?

Daniel Pink a scris o carte grozavă despre motivație. Se numește Drive. Ceea ce ne motivează cu adevărat.” Vorbind despre motivație, Pink distinge două tipuri de motivație: externă și internă.

Motivația extrinsecă este asociată cu recompense externe, cum ar fi banii sau laudele. Motivația intrinsecă este ceva care este format de persoana însăși și poate fi exprimată pur și simplu în bucuria de a îndeplini cu succes o sarcină dificilă.

Pink descrie, de asemenea, două tipuri fundamental diferite de probleme: algoritmice și euristice. Problemele algoritmice sunt rezolvate secvenţial conform instrucţiunilor stabilite, iar rezolvarea lor duce la un rezultat prestabilit. Nu există instrucțiuni sau o secvență specifică de acțiuni pentru a efectua o sarcină euristică. Soluția sa trebuie abordată creativ, experimentând în căutarea celei mai reușite strategii.

După cum puteți vedea, diferitele tipuri de motivație și sarcini sunt fundamental diferite unele de altele. Să luăm în considerare care este diferența fundamentală dintre ele, în funcție de ce tip de stimulent este oferit angajatului.

Recompense standard

Pe vremuri, stimulentele în numerar erau cea mai bună modalitate de a motiva personalul. Dacă angajatorul dorea ca angajatul să rămână în compania sa sau să-și crească productivitatea, ar putea pur și simplu să profite de stimulente financiare. Cu toate acestea, problema oportunității utilizării stimulentelor monetare ca factor motivant de-a lungul timpului a devenit controversată în multe privințe. Este destul de ușor pentru un angajat calificat să găsească un loc de muncă cu un salariu în intervalul dorit. Pink comentează această problemă după cum urmează:

Desigur, punctul de plecare pentru orice discuție despre motivația angajaților este un simplu fapt de viață: oamenii trebuie să își câștige existența cumva. Salarii, plăți contractuale, unele indemnizații, beneficii de birou – acestea sunt ceea ce eu numesc stimulente standard. În cazul în care stimulentele standard oferite angajatului nu corespund în mod obiectiv eforturilor depuse, toată atenția acestuia se va concentra asupra inechității situației și preocuparea pentru situația sa financiară. Ca urmare, angajatorul nu va putea profita nici de predictibilitatea rezultatelor motivației extrinseci, nici de efectele neașteptate ale motivației intrinseci. Nivelul de motivație va fi în general aproape de zero. Cea mai bună modalitate de a folosi stimulentele în numerar ca factor de motivare este de a oferi angajaților suficiente salarii, astfel încât să nu-și facă griji cu privire la problema banilor.

Odată ce problema stimulentelor standard este clarificată, alte opțiuni de morcovi și stick intră adesea în joc pentru a stimula lucrătorii. Multe dintre ele duc în cele din urmă la opusul rezultatelor dorite.

Dacă, atunci stimulent

Stimulentul pentru acest principiu este că angajatorul promite angajatului un fel de remunerație pentru îndeplinirea unei sarcini specifice.

De exemplu, dacă un angajat îndeplinește un plan de vânzări, atunci angajatorul îi plătește un bonus. Cu toate acestea, acest tip de recompensă este întotdeauna asociat cu anumite riscuri. De obicei implică o creștere pe termen scurt a motivației, dar o scade pe termen lung. Însuși faptul că se oferă un fel de recompensă pentru rezultatul eforturilor depuse înseamnă că munca este încă muncă. Acest lucru are un efect extrem de negativ asupra motivației intrinseci. În plus, însăși natura recompenselor este de așa natură încât ele îngustează focalizarea percepției noastre, drept urmare avem tendința de a ignora totul, cu excepția liniei de sosire în sine. Acest lucru este convenabil atunci când se rezolvă probleme algoritmice, dar această abordare afectează negativ performanța problemelor euristice.

Teresa Amabile și alți cercetători pe această temă au descoperit că motivația extrinsecă poate fi utilizată eficient atunci când angajații rezolvă probleme algoritmice, adică probleme care sunt rezolvate folosind acțiuni specifice, reproduse într-o anumită secvență pentru a obține un rezultat previzibil. Dar pentru mai multe sarcini „creierului drept” care necesită ingeniozitate, flexibilitate și o viziune holistică asupra muncii depuse, astfel de recompense condiționate pot fi dăunătoare. Angajații care sunt încurajați în acest fel au tendința de a-și aborda munca într-un mod superficial și nu apelează la soluții neconvenționale la probleme.

Stabilirea obiectivelor

Dacă ne stabilim obiective specifice pentru a crește motivația, cum ne afectează acest lucru gândirea și comportamentul?

Ca orice alt mijloc de motivație extrinsecă, obiectivele îngustează focalizarea percepției noastre. Acest lucru determină eficacitatea lor, deoarece ne obligă să ne concentrăm pe obținerea unor rezultate specifice.

Cu toate acestea, atunci când îndeplinesc sarcini complexe sau abstracte, recompensele externe pot împiedica angajații să gândească mai mare, ceea ce este necesar pentru soluții inovatoare.

Mai mult, atunci când atingerea unui scop iese în prim-plan, mai ales dacă se acordă o perioadă scurtă de timp pentru aceasta, rezultatul este măsurabil în indicatori specifici și se oferă o recompensă mare pentru acesta, ceea ce ne limitează ideea despre propriile capacități. Profesorii de la școlile de afaceri au găsit o mulțime de dovezi că stabilirea unor obiective specifice poate duce la comportamentul greșit al angajaților.

După cum notează cercetătorii, există o mulțime de exemple în acest sens. După ce compania americană Sears a stabilit marje de profit pentru lucrătorii reparatori auto, aceștia au început să mărească costul serviciilor oferite și să „repare” ceea ce nu necesita reparații. Când Enron și-a stabilit obiectivul de a crește veniturile, dorința de a atinge indicatorii doriti prin orice mijloace posibile a dus la prăbușirea sa completă. Ford a fost atât de concentrat pe fabricarea de mașini de un anumit tip și o anumită greutate la un anumit preț într-un anumit interval de timp, încât a neglijat să verifice siguranța structurii mașinii și a lansat Ford Pinto, nesigur.

Problema cu împingerea motivației extrinseci în prim-plan este că unii vor lua calea cea mai scurtă pentru a-și atinge scopul, chiar dacă trebuie să oprească calea corectă pentru a face acest lucru.

Într-adevăr, majoritatea scandalurilor și exemplelor de abatere, care sunt deja percepute ca comune în lumea modernă, sunt asociate cu încercări de a obține rezultate la cel mai mic cost. Directorii își umflă câștigurile trimestriale reale pentru a obține bonusuri suplimentare. Consilierii de orientare școlară adaptează conținutul foilor de examen, astfel încât absolvenții să poată merge la facultate. Sportivii iau steroizi pentru a crește rezistența și performanța.

Angajații cu motivație intrinsecă dezvoltată se comportă destul de diferit. Când rezultatele muncii lor - aprofundarea cunoștințelor, satisfacția clienților, propria lor auto-îmbunătățire - servesc la încurajarea activității, angajații nu încearcă să înșele și să ia calea ușoară. Asemenea rezultate pot fi obținute doar în mod sincer. Și, în general, în acest caz, nu are rost să acționezi necinstit, pentru că singura persoană pe care o vei înșela vei fi tu însuți.

Aceleași presiuni ale obiectivelor care pot forța un angajat să acționeze cu rea-credință pot duce, de asemenea, la decizii riscante. Ne străduim prin orice mijloace să atingem scopul, avem tendința de a lua decizii care în orice altă situație nici măcar nu ar fi supusă discuției.

În acest caz, nu doar angajatul este motivat de încurajarea externă care are de suferit.

Un angajator care încearcă să modeleze comportamentul angajatului în acest fel poate cădea și el într-o capcană. Va fi obligat să adere la cursul ales, care în final îi va fi mai puțin profitabil decât dacă nu ar începe deloc să încurajeze angajatul.

Economistul rus Anton Suvorov a dezvoltat un model economic complex care demonstrează efectul descris mai sus. Se bazează pe teoria relației dintre principal și agent. Directorul este participantul motivant în comunicare: angajator, profesor, părinte. Ca agent – motivat: angajat, student, copil. Principalul incearca in principal sa-l determine pe agent sa faca ceea ce doreste comitentul sa faca, in timp ce agentul decide in ce masura conditiile propuse de mandant ii satisfac interesele. Folosind multe ecuații complexe care reproduc diverse scenarii de interacțiune între director și agent, Suvorov a ajuns la concluzii care ajung intuitiv la orice părinți care a încercat măcar o dată să forțeze un copil să scoată gunoiul.

Oferind o recompensă, principalul semnalează agentului că sarcina va fi neinteresantă sau neplăcută pentru el. Dacă ar fi fost interesant sau plăcut, atunci nu ar fi nevoie de recompensă. Dar acest semnal inițial și recompensa care urmează acțiunii îl obligă pe director să urmeze o cale greu de oprit. Dacă oferă prea puțină recompensă, agentul va refuza să finalizeze sarcina. Dar dacă recompensa se dovedește a fi suficient de atractivă pentru agent, atunci, după ce a furnizat-o o dată, principalul va fi obligat să o facă de fiecare dată. Dacă îi dai fiului tău niște bani de buzunar pentru a scoate gunoiul, poți fi sigur că nu o va mai face niciodată gratis.

Mai mult, în timp, stimulentul propus nu va fi suficient pentru a motiva agentul, iar dacă mandantul dorește ca agentul să nu înceteze să efectueze acțiunile atribuite, acesta va trebui să mărească recompensa. Chiar dacă reușești să corectezi comportamentul angajatului așa cum ți-ai dori, merită să elimini stimulentul, iar rezultatele muncii tale se vor epuiza.

Acolo unde predomină stimularea extrinsecă, mulți oameni fac exact cât este necesar pentru a primi o recompensă, nu mai mult.

Prin urmare, de exemplu, dacă studenților li se promite un fel de recompensă pentru citirea a trei cărți, mulți dintre ei nu vor lua a patra, darămite doar le place să citească. Același lucru se întâmplă cu mulți lucrători care ating ținte și nu avansează mai departe. Desigur, nici nu le trece prin cap să își stabilească obiectivul de a face companiei mai mult profit pe termen lung.

Diverse studii arată, de asemenea, că oferirea de recompense bănești pentru exercițiile fizice sau renunțarea la fumat funcționează inițial excelent, dar odată ce recompensele sunt oprite, subiecții revin rapid la stilul lor de viață anterior.

Când sunt utile recompensele?

Recompensele sunt utile atunci când sunt acordate pentru îndeplinirea sarcinilor standard (algoritmice) care nu necesită creativitate. În cazul acțiunilor standard, repetitive, care nu necesită creativitate, recompensele pot crește cumva motivația lucrătorilor fără efecte secundare. Acest lucru nu contrazice bunul simț. Potrivit cercetătorilor Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M. Ryan, recompensele nu subminează motivația intrinsecă a unei persoane care face o muncă plictisitoare, repetitivă, deoarece realizarea unei astfel de lucrări nu generează deloc motivație intrinsecă.

Vă puteți crește șansele de succes în oferirea de recompense pentru treburi urmând aceste îndrumări:

1. Explicați de ce este necesară această activitate.

2. Recunoașteți că sarcina este cu adevărat plictisitoare.

3. Lăsați muncitorul să facă sarcina în felul lui (oferiți-i puțină autonomie).

Orice recompensă motivațională externă ar trebui să fie neașteptată și oferită numai atunci când sarcina a fost deja finalizată. În multe privințe, această afirmație este destul de evidentă, deoarece presupune opusul abordării dacă-atunci cu toate slăbiciunile sale: angajatul nu se concentrează doar pe recompensă, motivația nu se va diminua după finalizarea lucrării, dacă angajatul nu va fi conștient de posibila recompensă. Totuși, fii atent: dacă recompensele nu mai sunt neașteptate, ele nu vor fi diferite de recompensele „dacă-atunci” și vor avea consecințe similare.