Experiență personală: cum am devenit director de magazin la 25 de ani și ce greșeli am făcut

2024 Autor: Malcolm Clapton | [email protected]. Modificat ultima dată: 2023-12-17 04:09

De la a lucra pentru angajați până la a evita responsabilitatea, liderul aspirant poate face greșeli grave.

În timpul studiilor la universitate, la Facultatea de Economie Mondială, nu am lucrat. După absolvire, s-a angajat ca manager într-o firmă de consultanță. După ce am lucrat doi ani, mi-am dat seama că nu există oportunități de dezvoltare profesională și de creștere a carierei, așa că am decis să renunț.

Tatăl meu la acea vreme era directorul general al unei organizații care se ocupa cu comerțul cu ridicata. Compania plănuia să deschidă un lanț de magazine alimentare cu amănuntul pentru a-și crește canalele de distribuție. Echipa de bază fusese deja formată, iar căutarea directorilor de magazine era în curs.

Am decis să-mi propun candidatura pentru funcția de șef al unuia dintre magazine, care trebuia să se deschidă în centrul orașului Ekaterinburg. Suprafata - 300 mp, o echipa de opt persoane. De angajare s-a ocupat directorul executiv. M-am întors către el, i-am spus despre intențiile mele și despre disponibilitatea mea de a depune cât de mult efort este necesar. Directorul executiv a precizat că această funcție este cheia pentru magazin și trebuie să fiu pregătită pentru faptul că, dacă nu fac față, va trebui să fiu înlocuită. Am fost de acord. După această conversație, ne-am întâlnit cu tatăl meu, am discutat din nou despre responsabilitățile și condițiile mele de muncă.

Așa că, având doar cunoștințe teoretice despre conducerea unui magazin alimentar, am devenit director. Pe vremea aceea aveam 25 de ani.

În timpul acestei lucrări, am acumulat experiență utilă și, bineînțeles, am făcut multe greșeli. Voi numi pe cele principale și voi vorbi despre dificultățile cheie cu care m-am confruntat în dobândirea abilităților de conducere. Sper că acest lucru îi ajută pe cei care sunt la începutul călătoriei lor.

1. Efectuarea de muncă pentru angajați

Scopul meu principal a fost să înțeleg toate procesele din magazin. Am decis să încep prin a studia una dintre pozițiile cheie - casierul. Am angajat un angajat pentru acest post și, în timp ce căutam un al doilea, am stat în spatele casei de marcat. A fost, de asemenea, o modalitate bună de a afla despre cumpărători și preferințele acestora.

Totul a ieșit conform planului. Am învățat să lucrez cu încredere la casă, în același timp să trec prin marfă și să conduc un dialog cu clienții - cunoșteam deja vizitatorii obișnuiți din vedere. Am aflat ce produse cumpără des și ce ar fi la cerere dacă le-am avea la reducere. Am schimbat locația camerelor de pe piața comercială, astfel încât să se vadă pe înregistrare exact ce facturi primea casierul: a fost un caz când un cumpărător a dat din greșeală o bancnotă cu o valoare nominală mai mică decât se aștepta.

În același mod, a înlocuit de ceva vreme merchandiserul. Mi-am dat seama de principiile formării comenzilor, am studiat în detaliu platformele pe care au fost înregistrate mărfurile.

Șase luni mai târziu, personalul era complet format, ceea ce înseamnă că ar fi trebuit să am mai mult timp pentru sarcini strategice - de exemplu, pentru lucrul cu analize.

Dar acest lucru nu s-a întâmplat: nu am avut puterea și dorința de a face față indicatorilor cheie ai magazinului, m-am întors acasă ca o lămâie storsă.

Ideea a fost că, chiar și atunci când echipa era deja formată, am continuat să lucrez pentru angajații de linie. Le-am înlocuit la casă, am așezat marfa, am format comenzi.

Desigur, la băcănie, o pereche de mâini în plus nu strica niciodată. Mai mult decât atât, munca la fiecare site poate fi îmbunătățită în mod constant - pentru asta m-am străduit mereu. Și până la urmă m-am surprins crezând că îndeplinesc sarcini pentru angajații mei tocmai pentru că mă gândeam: „Nimeni nu poate face mai bine decât mine”. Și a greșit. Când am încetat să-mi asum responsabilitățile subordonaților, magazinul nu a încetat să funcționeze. Dimpotrivă, multe procese au devenit mai eficiente, pentru că acum fiecare dintre noi era ocupat cu propria lui afacere.

Sarcina managerului este de a organiza munca angajaților, nu de a îndeplini sarcini în locul lor. Puteți prelua totul pe cont propriu la început, pentru a înțelege bine cum funcționează activitatea întreprinderii, dar principalul lucru este să înțelegeți că acest lucru este temporar. În caz contrar, puteți ajunge rapid la epuizare.

De îndată ce mi-am dat seama de acest lucru, am început, așa cum se cuvine unui manager, să atribui sarcini angajaților și să monitorizez calitatea implementării acestora.

2. Lipsa criteriilor de evaluare a candidaților la angajare

La început, am fost încrezător în sine și m-am bazat pe intuiție: am crezut că am înțeles psihologia oamenilor și la etapa interviului am putut înțelege exact care dintre candidați se potrivește postului și care nu. Ceea ce, desigur, a fost o greșeală.

Odată, o fată cu mare experiență, un discurs bine rostit și o înțelegere excelentă a sarcinilor a venit la un interviu pentru un post vacant de casier. Vorbind despre locul de muncă anterior, ea a observat cu dezinvoltură că a renunțat pentru că angajatorul a reacționat negativ la faptul că s-a îmbolnăvit. Apoi am luat partea fetei: cum este posibil acest lucru, pentru că există concedii medicale pentru asta. Drept urmare, ea a lucrat cu noi doar șase luni. Ne-am despărțit de angajată din același motiv pe care l-a numit la interviu: din când în când nu ieșea în tură după weekend, invocând sănătatea precară. În postura de casier, o astfel de indisciplină este inacceptabilă.

Tot în primul meu an de activitate, unul dintre punctele cheie de angajare pentru mine a fost experiența cu mâncarea. De-a lungul timpului, am încetat să mai acord atât de multă atenție acestui lucru. Am angajat chiar și un angajat care nu mai lucrase niciodată în retail. În timpul interviului, în etapa demonstrației magazinului, ea a examinat totul cu un interes real, a pus întrebări specifice legate de procesele de tranzacționare. Și alegerea acestui candidat a fost una dintre cele mai corecte pe care le-am făcut în funcția mea. Angajatul a urcat pe scara carierei și a devenit unul dintre acei colegi care, alături de mine, au luat decizii cheie în viața magazinului.

Treptat, pe baza experienței, am elaborat o listă specifică de criterii de evaluare a candidaților. Valorile au variat în funcție de poziție, dar în principal am acordat atenție următoarelor:

• punctualitate (ai venit la timp la un interviu);
• curățenia (toți angajații sunt în contact cu clienții, astfel încât aspectul afectează reputația magazinului);
• motivație (motive pentru a fi interesat de acest post vacant: de exemplu, dacă acesta este un casier, atunci îi place să comunice cu clienții, iar dacă este administrator, atunci preferă să-și structureze clar nu numai munca, ci și munca subordonaților săi);
• calități personale (capacitate de exprimare a gândurilor, sociabilitate);
• motivele părăsirii postului anterior (dacă candidatul s-a despărțit pașnic de fostul angajator sau au existat conflicte);
• experiență în funcție sau dorința de a o obține (dacă în toate celelalte puncte candidatul era potrivit și am văzut dorința de a lucra cu noi, atunci am dat o șansă);
• respectarea cerințelor serviciului de securitate (verificat după interviu).

Acest lucru a dus la o mai bună recrutare, iar fluctuația personalului practic a dispărut. În ultimii trei ani, un singur administrator s-a schimbat - pentru că angajata a intrat în concediu de maternitate.

3. Neasumarea răspunderii

Inițial, am avut în personal o femeie de curățenie. Venea de două ori pe zi la ceas, pentru că nu avea rost să fie tot timpul în magazin. Însă, în cazurile în care s-a rupt o pungă de lapte sau cumpărătorul a spart un borcan cu murături, casieriile trebuiau să facă curățenia. Acest lucru nu făcea parte din responsabilitățile lor directe, dar, în același timp, erau responsabili pentru comandarea platformei de tranzacționare. Și în perioada toamnă-iarnă, de exemplu, a fost necesar să se curețe și mai des.

Mi-a fost evident că sarcinile de curățenie ar trebui să fie transferate la casierii. Ziua lor de lucru a fost organizată în așa fel încât curățenia localului să poată fi adăugată cu ușurință în program. Totuși, mă îndoiam: credeam că dacă s-ar face astfel de modificări procesele stabilite ar merge prost și acest lucru ar afecta eficiența magazinului.

Am decis să mă consult cu personalul - și asta a fost o greșeală.

Echipa a fost în favoarea părăsirii unei poziții separate a curățeniei. Administratorii au subliniat că în perioada angajării, funcția de casier nu presupunea obligația de a face curățenie. Prin urmare, există riscul ca angajații să nu fie de acord cu astfel de condiții și să pierdem personal valoros. Au existat și temeri că casierii nu vor putea ține pasul cu sarcinile lor principale. Casierii înșiși nu au vrut să-și asume responsabilități suplimentare.

Eram sigur că aceste schimbări sunt necesare și nu puteam înțelege de ce angajații nu vedeau asta. Răspunsul a fost destul de simplu: nu ar trebui. Nu aveam suficientă experiență să-mi dau seama: aceasta este domeniul meu de responsabilitate. După ce am decis să mă consult cu echipa, am vrut să-mi împart responsabilitatea cu angajații și acest lucru, vedeți, nu este foarte oportun.

În final, am ținut o nouă ședință și am explicat că decizia a fost deja luată. Ne-am luat rămas bun de la curățenie. La început, casierii nu au fost foarte mulțumiți de noile lor responsabilități, dar, bineînțeles, le-au crescut salariile, așa că au continuat să lucreze. După câteva săptămâni, toți angajații au fost de acord că această opțiune era mult mai logică. Acum, casieriile erau mai dispuși să facă curățenie după un borcan de dulceață spart, pentru că era parte din îndatoririle lor și plăteau.

4. Ignorarea sfatului subordonaților

La trei ani de la începerea lucrărilor, merchandiserul și administratorul și-au propus să transforme o parte din depozit într-o zonă comercială și să-l folosească ca departament de alimentație sănătoasă. Era fezabil, dar mi s-a părut nepractic. Indicatorii financiari au fost placuti, lucrul cu marfa a fost perfect organizat. Nu mi-a fost clar de ce ar trebui efectuată o astfel de remaniere, care necesită infuzii de numerar. Am renuntat la idee.

Aproximativ un an mai târziu, am decis să reîmprospătăm interiorul magazinului și să facem câteva reparații minore. Am angajat o organizație care se ocupă de proiectarea zonelor de vânzare. Iar una dintre primele propuneri a fost extinderea halei principale pe cheltuiala unei părți din depozit.

După renovare, datorită suprafeței mărite, am putut adăuga un nou departament - „Produse Utile”, care ne-a oferit un aflux de clienți noi și a crescut loialitatea celor existenți. În prima lună după modificări, am depășit ținta de venituri cu 25%. Mi-am dat seama că amânarea acestor schimbări pentru un an întreg a fost o decizie greșită - a meritat să-i ascultăm pe angajați.

Dintr-un motiv oarecare, am crezut că idei la scară atât de mare precum organizarea unui întreg departament ar trebui să vină de la conducere. Nu.

Fiecare idee care vizează îmbunătățirea performanțelor trebuie studiată temeinic.

Presupun că aici puteți face greșeala opusă, dacă urmați toate sfaturile și implementați toate ideile exprimate de angajații dvs. De exemplu, dacă un magazin este deschis de la 8:00, iar casieriile îți spun că practic nu există clienți dimineața și se oferă să deschidă magazinul o oră mai târziu, aceasta este o idee proastă. O astfel de inovație le va oferi angajaților mai mult timp să doarmă, dar nu va aduce beneficii punctului de vânzare. La urma urmei, cumpărătorii timpurii, chiar dacă sunt puțini, știu că pot alerga în magazinul tău înainte de muncă. Și dacă au primit un serviciu bun, vor veni la tine și ziua și seara. Așadar, cu ajutorul unei achiziții de dimineață, putem crește numărul clienților fideli.

Probabil că nu există o formulă universală pentru a distinge sfatul bun de cel rău. Trebuie să ascultați toate ideile, dar să le analizați cu atenție în ceea ce privește scopul pe care îl urmăresc. Și implementați numai pe acelea care vizează dezvoltarea afacerii dvs.

Am ocupat funcția de director timp de șase ani. În urmă cu șase luni, mi-am dat seama că am făcut tot ce puteam pentru magazin, era dorința de a merge mai departe și de a mă încerca într-un domeniu nou. Magazinul continuă să lucreze cu o echipă permanentă de angajați – iar la el vin și clienți obișnuiți, a căror fidelitate am câștigat-o de-a lungul anilor.